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La théorie du leadership situationnel suggère qu’aucun style de leadership n’est le meilleur. Tout dépend plutôt du type de leadership et des stratégies les mieux adaptés à la tâche.
Selon cette théorie, les dirigeants les plus efficaces sont ceux qui sont capables d’adapter leur style à la situation et de tenir compte d’indices tels que le type de tâche, la nature du groupe et d’autres facteurs susceptibles de contribuer à l’accomplissement du travail.
Table des matières
Théorie du leadership situationnel
La théorie du leadership situationnel est souvent appelée théorie du leadership situationnel Hersey-Blanchard, du nom de ses développeurs, le Dr Paul Hersey, auteur de « The Situational Leader », et Kenneth Blanchard, auteur de « One-Minute Manager ».
Styles de leadership
Hersey et Blanchard ont suggéré qu’il existe quatre principaux styles de leadership :
- Dire (S1) : Dans ce style de leadership, le leader dit aux gens ce qu’ils doivent faire et comment le faire.
- Vendre (S2) : Ce style implique davantage d’échanges entre les leaders et les suiveurs . Les leaders « vendent » leurs idées et leur message pour inciter les membres du groupe à adhérer au processus.
- Participation (S3) : Dans cette approche, le leader offre moins de directives et permet aux membres du groupe de jouer un rôle plus actif dans l’élaboration d’idées et la prise de décisions.
- Délégation (S4) : Ce style se caractérise par une approche du leadership moins impliquée et moins interventionniste . Les membres du groupe ont tendance à prendre la plupart des décisions et à assumer la plus grande part de la responsabilité de ce qui se passe.
Niveaux de maturité
Le bon style de leadership dépend grandement du niveau de maturité (c’est-à-dire du niveau de connaissances et de compétences) des individus ou du groupe.
La théorie de Hersey et Blanchard identifie quatre niveaux différents de maturité, notamment :
- M1 : Les membres du groupe n’ont pas les connaissances, les compétences et la volonté nécessaires pour accomplir la tâche.
- M2 : Les membres du groupe sont volontaires et enthousiastes, mais manquent de capacités.
- M3 : Les membres du groupe ont les compétences et les capacités nécessaires pour mener à bien la tâche, mais ne sont pas disposés à assumer leurs responsabilités.
- M4 : Les membres du groupe sont hautement qualifiés et désireux d’accomplir la tâche.
Styles et niveaux correspondants
Les styles de leadership peuvent être adaptés aux niveaux de maturité. Le modèle Hersey-Blanchard suggère que les styles de leadership suivants sont les plus appropriés à ces niveaux de maturité :
- Faible maturité (M1) – Révélation (S1)
- Maturité moyenne (M2) – Vente (S2)
- Maturité moyenne (M3) – Participant (S3)
- Haute maturité (M4) – Délégation (S4)
Comment ça marche
Un style plus « révélateur » peut être nécessaire au début d’un projet lorsque les subordonnés n’ont pas la responsabilité ou les connaissances nécessaires pour travailler seuls. Cependant, à mesure que les subordonnés acquièrent plus d’expérience et de connaissances, le leader peut vouloir adopter une approche plus délégatrice.
Ce modèle situationnel de leadership met l’accent sur la flexibilité afin que les dirigeants soient capables de s’adapter en fonction des besoins de leurs collaborateurs et des exigences de la situation.
L’approche situationnelle du leadership évite également les pièges de l’approche à style unique en reconnaissant qu’il existe de nombreuses façons différentes de traiter un problème et que les dirigeants doivent être capables d’évaluer une situation et les niveaux de maturité de leurs subordonnés afin de déterminer quelle approche sera la plus efficace à un moment donné.
Les théories situationnelles accordent donc une plus grande attention à la complexité des situations sociales dynamiques et aux nombreux individus agissant dans des rôles différents qui contribueront en fin de compte au résultat.
Leadership situationnel II
Le modèle de leadership situationnel II (ou modèle SLII) a été développé par Kenneth Blanchard et s’appuie sur la théorie originale de Blanchard et Hersey. Selon la version révisée de la théorie, les leaders efficaces doivent baser leur comportement sur le niveau de développement des membres du groupe pour des tâches spécifiques.
Compétence et engagement
Le niveau de développement est déterminé par le niveau de compétence et d’engagement de chaque individu. Ces niveaux comprennent :
- Débutant enthousiaste (D1) : Engagement élevé, compétence faible
- Apprenant désillusionné (D2) : Certaines compétences, mais les échecs ont conduit à un faible engagement
- Interprète compétent mais prudent (D3) : La compétence augmente, mais le niveau d’engagement varie
- Autonome et performant (D4) : Haute compétence et engagement
Styles de leadership SLII
SLII suggère également qu’un leadership efficace dépend de deux comportements clés : soutenir et diriger. Les comportements de direction incluent le fait de donner des directives et des instructions spécifiques et de tenter de contrôler le comportement des membres du groupe. Les comportements de soutien incluent des actions telles qu’encourager les subordonnés, écouter et offrir de la reconnaissance et du feedback.
La théorie identifie quatre styles de leadership situationnel :
- Diriger (S1) : Comportements de direction élevés, comportements de soutien faibles
- Coaching (S2) : Fort en comportements de direction et de soutien
- Soutien (S3) : Faible comportement de direction et élevé comportement de soutien
- Délégation (S4) : Faibles comportements de direction et de soutien
Le point principal de la théorie SLII est qu’aucun de ces quatre styles de leadership n’est le meilleur. Au contraire, un leader efficace adaptera son comportement aux compétences de développement de chaque subordonné pour la tâche à accomplir.
Éléments de la théorie du leadership situationnel
Les experts suggèrent qu’il existe quatre facteurs contextuels clés dont les dirigeants doivent être conscients lorsqu’ils évaluent la situation.
Considérez la relation
Les dirigeants doivent tenir compte de la relation entre eux et les membres du groupe. Les facteurs sociaux et interpersonnels peuvent jouer un rôle dans la détermination de la meilleure approche.
Par exemple, un groupe qui manque d’efficacité et de productivité pourrait bénéficier d’un style qui met l’accent sur l’ordre, les règles et des rôles clairement définis. Un groupe productif de travailleurs hautement qualifiés, en revanche, pourrait bénéficier d’un style plus démocratique qui permet aux membres du groupe de travailler de manière indépendante et de participer aux décisions organisationnelles.
Considérez la tâche
Le leader doit prendre en compte la tâche elle-même. Les tâches peuvent être simples ou complexes, mais le leader doit avoir une idée claire de ce qu’implique exactement la tâche afin de déterminer si elle a été accomplie avec succès et compétence.
Tenez compte du niveau d’autorité
Il faut également tenir compte du niveau d’autorité dont dispose le leader sur les membres du groupe. Certains dirigeants ont un pouvoir conféré par leur poste lui-même, comme la capacité de licencier, d’embaucher, de récompenser ou de réprimander leurs subordonnés.
D’autres dirigeants gagnent du pouvoir grâce à leurs relations avec leurs employés, souvent en gagnant leur respect, en leur offrant du soutien et en les aidant à se sentir inclus dans le processus de prise de décision .
Tenez compte du niveau de maturité
Comme le suggère le modèle Hersey-Blanchard, les dirigeants doivent tenir compte du niveau de maturité de chaque membre du groupe. Le niveau de maturité mesure la capacité d’un individu à accomplir une tâche, ainsi que sa volonté de l’accomplir . Assigner une tâche à un membre qui en est disposé mais qui n’en a pas les capacités est une recette pour l’échec.
Être capable d’identifier le niveau de maturité de chaque employé permet au leader de choisir la meilleure approche de leadership pour aider les employés à atteindre leurs objectifs.