Theorie der situativen Führung

Die Theorie der situativen Führung geht davon aus, dass es keinen einzigen Führungsstil gibt, der am besten ist. Vielmehr kommt es darauf an, welche Art von Führung und welche Strategien für die jeweilige Aufgabe am besten geeignet sind.

Dieser Theorie zufolge sind die erfolgreichsten Führungskräfte diejenigen, die ihren Stil der jeweiligen Situation anpassen können und auf Hinweise wie die Art der Aufgabe, die Beschaffenheit der Gruppe und andere Faktoren achten, die zur Erledigung der Arbeit beitragen könnten.

Theorie der situativen Führung

Die Theorie der situativen Führung wird oft als Hersey-Blanchard-Theorie der situativen Führung bezeichnet, nach ihren Entwicklern Dr. Paul Hersey, Autor von „The Situational Leader“, und Kenneth Blanchard, Autor von „One-Minute Manager“.

Führungsstile

Hersey und Blanchard schlugen vor, dass es vier primäre Führungsstile gibt:

• Sagen (S1) : Bei diesem Führungsstil sagt der Leiter den Leuten, was sie tun sollen und wie sie es tun sollen.
• Verkaufen (S2) : Bei diesem Stil findet ein stärkerer Austausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern statt . Führungskräfte „verkaufen“ ihre Ideen und Botschaften, um Gruppenmitglieder zum Mitmachen zu bewegen.
• Partizipation (S3) : Bei diesem Ansatz gibt der Leiter weniger Anweisungen und ermöglicht den Gruppenmitgliedern eine aktivere Rolle bei der Ideenfindung und Entscheidungsfindung.
• Delegieren (S4) : Dieser Stil zeichnet sich durch einen weniger engagierten, zurückhaltenden Führungsansatz aus . Gruppenmitglieder neigen dazu, die meisten Entscheidungen zu treffen und die meiste Verantwortung für das Geschehen zu übernehmen.

Reifegrade

Der richtige Führungsstil hängt stark vom Reifegrad (d. h. dem Wissens- und Kompetenzniveau) des Einzelnen oder der Gruppe ab.

Die Theorie von Hersey und Blanchard identifiziert vier verschiedene Reifegrade, darunter:

• M1 : Den Gruppenmitgliedern fehlen das Wissen, die Fähigkeiten und die Bereitschaft, die Aufgabe zu erledigen.
• M2 : Die Gruppenmitglieder sind willig und begeistert, aber es mangelt ihnen an der Fähigkeit.
• M3 : Die Gruppenmitglieder verfügen über die Fertigkeiten und Fähigkeiten, die Aufgabe zu erledigen, sind jedoch nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen.
• M4 : Die Gruppenmitglieder verfügen über ein hohes Maß an Fachwissen und sind bereit, die Aufgabe zu erledigen.

Passende Stile und Level

Führungsstile können mit Reifegraden in Einklang gebracht werden. Das Hersey-Blanchard-Modell legt nahe, dass die folgenden Führungsstile für diese Reifegrade am besten geeignet sind:

• Geringe Reife (M1) – Erzählen (S1)
• Mittlere Reife (M2) – Verkauf (S2)
• Mittlere Reife (M3) – Partizipation (S3)
• Hohe Reife (M4) – Delegieren (S4)

Wie es funktioniert

Zu Beginn eines Projekts kann ein eher „anweisender“ Stil erforderlich sein, wenn den Mitarbeitern die Verantwortung oder das Wissen fehlt, um selbständig zu arbeiten. Wenn die Mitarbeiter jedoch erfahrener und sachkundiger werden, möchte der Leiter möglicherweise zu einem eher delegierenden Ansatz übergehen.

Der situative Führungsansatz vermeidet außerdem die Fallstricke des monothematischen Führungsstils, da er anerkennt, dass es viele verschiedene Möglichkeiten gibt, mit einem Problem umzugehen. Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Situation und den Reifegrad ihrer Untergebenen einzuschätzen, um zu entscheiden, welcher Ansatz im jeweiligen Moment am wirkungsvollsten ist.

Daher berücksichtigen Situationstheorien stärker die Komplexität dynamischer sozialer Situationen und die vielen Individuen in unterschiedlichen Rollen, die letztlich zum Ergebnis
beitragen .

Situative Führung II

Das Situational Leadership II-Modell (oder SLII-Modell) wurde von Kenneth Blanchard entwickelt und baut auf der ursprünglichen Theorie von Blanchard und Hersey auf. Nach der überarbeiteten Version der Theorie müssen effektive Führungskräfte ihr Verhalten auf dem Entwicklungsstand der Gruppenmitglieder für bestimmte Aufgaben ausrichten.

Kompetenz und Engagement

Die Entwicklungsstufe wird durch die Kompetenz und das Engagement jedes Einzelnen bestimmt. Zu diesen Stufen gehören:

• Begeisterter Anfänger (D1) : Hohes Engagement, geringe Kompetenz
• Desillusionierter Lernender (D2) : Einige Kompetenzen, aber Rückschläge haben zu geringem Engagement geführt
• Fähiger, aber vorsichtiger Leistungsträger (D3) : Die Kompetenz nimmt zu, aber das Maß an Engagement variiert
• Selbständiger Leistungsträger (D4) : Hohe Kompetenz und Einsatzbereitschaft

SLII-Führungsstile

SLII weist auch darauf hin, dass effektive Führung von zwei Schlüsselverhaltensweisen abhängt: Unterstützung und Leitung. Zu den Leitungsverhaltensweisen gehören das Geben spezifischer Anweisungen und Anweisungen sowie der Versuch, das Verhalten der Gruppenmitglieder zu kontrollieren. Zu den unterstützenden Verhaltensweisen gehören Aktionen wie das Ermutigen von Untergebenen, Zuhören und das Anbieten von Anerkennung und Feedback.

Die Theorie identifiziert vier situative Führungsstile:

• Anweisen (S1) : Hohes Maß an anweisendem Verhalten, geringes Maß an unterstützendem Verhalten
• Coaching (S2) : Hoher Wert auf lenkendes und unterstützendes Verhalten
• Unterstützend (S3) : Wenig lenkendes Verhalten, viel unterstützendes Verhalten
• Delegieren (S4) : Geringe Anweisungs- und Unterstützungsintensität

Elemente der Theorie der situativen Führung

Experten zufolge gibt es vier zentrale Kontextfaktoren, die Führungskräfte bei der Beurteilung der Lage berücksichtigen müssen.

Betrachten Sie die Beziehung

Führungskräfte müssen die Beziehung zwischen ihnen und den Gruppenmitgliedern berücksichtigen. Soziale und zwischenmenschliche Faktoren können bei der Entscheidung, welcher Ansatz der beste ist, eine Rolle spielen.

Beispielsweise könnte eine Gruppe, der es an Effizienz und Produktivität mangelt , von einem Stil profitieren, der Ordnung, Regeln und klar definierte Rollen betont. Eine produktive Gruppe hochqualifizierter Mitarbeiter könnte dagegen von einem demokratischeren Stil profitieren , der es den Gruppenmitgliedern ermöglicht, unabhängig zu arbeiten und an organisatorischen Entscheidungen mitzuwirken.

Betrachten Sie die Aufgabe

Der Leiter muss die Aufgabe selbst berücksichtigen. Die Aufgaben können von einfach bis komplex reichen, aber der Leiter muss eine klare Vorstellung davon haben, was die Aufgabe genau beinhaltet, um festzustellen, ob sie erfolgreich und kompetent erledigt wurde.

Berücksichtigen Sie die Autoritätsebene

Auch die Autorität des Leiters gegenüber den Gruppenmitgliedern sollte berücksichtigt werden. Manche Leiter verfügen durch ihre Position selbst über Macht, beispielsweise die Möglichkeit, Untergebene zu entlassen, einzustellen, zu belohnen oder zu tadeln.

Andere Führungskräfte gewinnen ihre Macht durch ihre Beziehungen zu den Mitarbeitern, oft indem sie sich deren Respekt verschaffen, ihnen Unterstützung anbieten und ihnen das Gefühl geben, in den Entscheidungsprozess einbezogen zu sein .

Berücksichtigen Sie den Reifegrad

Wie das Hersey-Blanchard-Modell nahelegt, müssen Führungskräfte den Reifegrad jedes einzelnen Gruppenmitglieds berücksichtigen. Der Reifegrad ist ein Maß für die Fähigkeit einer Person, eine Aufgabe zu erledigen, sowie für ihre Bereitschaft, die Aufgabe zu erledigen . Einem Mitglied eine Aufgabe zuzuweisen, das zwar dazu bereit, aber nicht fähig ist, ist ein Rezept fürs Scheitern.

Wenn die Führungskraft den Reifegrad jedes einzelnen Mitarbeiters genau bestimmen kann, kann sie den besten Führungsansatz wählen, um den Mitarbeitern beim Erreichen ihrer Ziele zu helfen.